跨國(guó)并購(gòu)是經(jīng)濟(jì)全球化的重要內(nèi)容。經(jīng)濟(jì)增速放緩，世界經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型跨國(guó)公司對(duì)全球資產(chǎn)組合戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整，從內(nèi)部整合轉(zhuǎn)為外部擴(kuò)張，通過(guò)并購(gòu)的形式增加市場(chǎng)份額，維持盈利水平。與此同時(shí)，新興市場(chǎng)國(guó)家力量步人上升期，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，低資產(chǎn)價(jià)格、低利率的資本環(huán)境、新型能源、環(huán)境類產(chǎn)業(yè)的快速擴(kuò)張刺激企業(yè)進(jìn)行大規(guī)模并購(gòu)。此外，不少國(guó)家進(jìn)一步放寬了外資準(zhǔn)人限制，也為跨國(guó)并購(gòu)創(chuàng)造了有利的條件。但全球金融市場(chǎng)的波動(dòng)以及與此相關(guān)的貿(mào)易保護(hù)主義等將給上述趨勢(shì)帶來(lái)不確定性。
新建或并購(gòu)各有利弊
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在以上六個(gè)因素中，企業(yè)采取并購(gòu)模式的主要優(yōu)勢(shì)是“減少行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)程度”和“能快速獲得相關(guān)資源”，不足是風(fēng)險(xiǎn)可能更高。
（一）并購(gòu)可減少競(jìng)爭(zhēng)程度
主要競(jìng)爭(zhēng)者之間合并，提高行業(yè)集中度，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合、避免兩敗俱傷二新建投資則由于新增生產(chǎn)能力影響行業(yè)的供求平衡。如果新增生產(chǎn)能力很大，行業(yè)內(nèi)部將可能出現(xiàn)過(guò)剩的生產(chǎn)能力，從而引發(fā)價(jià)格戰(zhàn)。2005年，聯(lián)想在全球成功收購(gòu)了國(guó)際電腦巨人IBM的PC業(yè)務(wù)，聯(lián)想通過(guò)此次并購(gòu)，成為全球第三大電腦生產(chǎn)商，同時(shí)也獲得了原IBM的技術(shù)和市場(chǎng)，并購(gòu)減少了競(jìng)爭(zhēng)，改變了競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)。在國(guó)內(nèi)，2015年互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)合并浪潮此起彼伏，滴滴與快的戰(zhàn)略合并成國(guó)內(nèi)最大的叫車平臺(tái)，趕集網(wǎng)與58同城合并，美團(tuán)網(wǎng)與大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)合并，神州專車與e代駕戰(zhàn)略合作，均通過(guò)并購(gòu)減少了競(jìng)爭(zhēng)，改變了競(jìng)
爭(zhēng)結(jié)構(gòu)。
（二）并購(gòu)能快速獲得相關(guān)資源
并購(gòu)能快速獲得技術(shù)、管理優(yōu)勢(shì)和戰(zhàn)略原材料，有效降低進(jìn)入新行業(yè)的壁壘，迅速進(jìn)入東道國(guó)市場(chǎng)，迅速打造完整的產(chǎn)業(yè)鏈，實(shí)現(xiàn)行業(yè)上下游之間的整合，實(shí)現(xiàn)行業(yè)轉(zhuǎn)型和業(yè)務(wù)多元化戰(zhàn)略，培育新業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)。比如，海航集團(tuán)收購(gòu)瑞士空港，迅速完善了海航集團(tuán)現(xiàn)有的航空、機(jī)場(chǎng)、物流和旅游服務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈=
2002年，上海電氣與晨興集團(tuán)聯(lián)手，以900萬(wàn)美元成功收購(gòu)了日本秋山印刷機(jī)械株式會(huì)社，持股50010，開(kāi)創(chuàng)了國(guó)有印刷設(shè)備制造企業(yè)收購(gòu)國(guó)際先進(jìn)設(shè)備品牌的先河。上海電氣并購(gòu)日本秋山印刷，使國(guó)產(chǎn)印刷技術(shù)有了15年到18年的躍進(jìn)。①并購(gòu)不失為中國(guó)企業(yè)提高技術(shù)的好方式，如果我們自己研發(fā)高檔印刷設(shè)備技術(shù)，要實(shí)現(xiàn)對(duì)歐美發(fā)達(dá)國(guó)家的趕超，恐怕很難，但通過(guò)收購(gòu)．
就走了捷徑。
并購(gòu)可以省掉建廠的時(shí)間，迅速獲得現(xiàn)成的生產(chǎn)要素，可以迅速建立國(guó)外的產(chǎn)銷據(jù)點(diǎn)，有利于企業(yè)迅速做出反應(yīng)，抓住市場(chǎng)機(jī)會(huì)。新建投資不僅僅涉及建設(shè)新的生產(chǎn)能力，企業(yè)還要花費(fèi)大量的時(shí)間和財(cái)力獲取穩(wěn)定的原料來(lái)源，找合適的銷售渠道，開(kāi)拓和爭(zhēng)奪市場(chǎng)。企業(yè)通過(guò)并購(gòu)方式發(fā)展時(shí)，不但獲得了原有企業(yè)的生產(chǎn)能力和各種資產(chǎn)，還獲得了原有企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，以及包括企業(yè)在技術(shù)、市場(chǎng)、專利、產(chǎn)品、管理等方面的特長(zhǎng)，也包括優(yōu)秀的企業(yè)文化。企業(yè)通過(guò)并購(gòu)可以在以上各方面、各分部之間實(shí)現(xiàn)共享或取長(zhǎng)補(bǔ)短，實(shí)現(xiàn)互補(bǔ)效應(yīng)。
境外投資平臺(tái)不一定要新建。中國(guó)泛海于2014年收購(gòu)了香港上市公司“和記港陸有限公司”，將其更名為“中泛控股有限公司”，并通過(guò)資本運(yùn)作，使其從業(yè)務(wù)單一的物業(yè)投資管理公司轉(zhuǎn)型為綜合性投資控股公司，成為中國(guó)泛海在境外的綜合發(fā)展平臺(tái)。2015年，中泛控股投資于多個(gè)上市公司，包括中國(guó)匯源果汁集團(tuán)有限公司和廣發(fā)證券股份有限公司等，并收購(gòu)美國(guó)房地產(chǎn)項(xiàng)目和印尼燃煤發(fā)電項(xiàng)目。中泛控股也成為公司布局產(chǎn)融一體化、進(jìn)行海外并購(gòu)和國(guó)際化運(yùn)營(yíng)的主體平臺(tái)。
（三）并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)高
對(duì)于并購(gòu)能力不足的企業(yè)而言，新建要優(yōu)于并購(gòu)模式。這是為什么呢？其一，由于賣方與買方信息嚴(yán)重不對(duì)稱，被并購(gòu)的標(biāo)的企業(yè)可能有復(fù)雜的債權(quán)債務(wù)關(guān)系，有看不見(jiàn)的“窟窿”。盡職調(diào)查能在一定程度上減少并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，卻不能完全排除風(fēng)險(xiǎn)和意外。形形色色的風(fēng)險(xiǎn)可能包括：被收購(gòu)公司關(guān)鍵人員或客戶的流失；被收購(gòu)公司之前隱藏的技術(shù)問(wèn)題顯現(xiàn)，可能導(dǎo)致產(chǎn)品召回，帶來(lái)巨大經(jīng)濟(jì)損失，嚴(yán)重?fù)p害收購(gòu)方的形象；未公開(kāi)的懸而未決的法律問(wèn)題可能會(huì)浮出水面；根據(jù)某項(xiàng)新的立法規(guī)定，被收購(gòu)公司之前污染的土地需要整治；由于歐洲的固定福利體制，養(yǎng)老金債務(wù)可能成為一顆財(cái)務(wù)定
時(shí)炸彈等。
其二，即使經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的慎重考察和遴選后找到了適合的并購(gòu)對(duì)象，并購(gòu)的成功率仍然不高。被并企業(yè)也比新建企業(yè)更加難以管理。據(jù)相關(guān)統(tǒng)計(jì)分析，中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)案例失敗高達(dá)70%。2004年TCL收購(gòu)法國(guó)阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)，到2014年中國(guó)家電商長(zhǎng)虹和美菱收購(gòu)意大利第一大、歐洲第三大家電制造商Inde。it（意黛喜）的遺憾出局，都在提醒中國(guó)企業(yè)不要忽視在歐洲并購(gòu)過(guò)程中的各種風(fēng)險(xiǎn)。
為實(shí)現(xiàn)并購(gòu)的協(xié)同效應(yīng)，收購(gòu)方要付出大量努力來(lái)應(yīng)對(duì)并購(gòu)帶來(lái)的復(fù)雜問(wèn)題，有時(shí)這些努力是非常痛苦的。比如，由于冗員，收購(gòu)方可能要關(guān)閉工廠， 停止產(chǎn)品線，解雇整個(gè)部門人員；雙方IT、會(huì)計(jì)、技術(shù)等系統(tǒng)可能完全不兼容，
摘自：《資本如何布局》p282-285頁(yè)，中國(guó)法制出版社，2018年11月出版，內(nèi)容簡(jiǎn)介：中國(guó)企業(yè)如何搜尋、鎖定境外投資項(xiàng)目標(biāo)的？如何進(jìn)行海外資本布局？ 本書從國(guó)際化戰(zhàn)略、國(guó)際化道路選擇、投資時(shí)機(jī)選擇、投資區(qū)域選擇、投資進(jìn)入模式選擇、投資項(xiàng)目來(lái)源、投資項(xiàng)目初步選擇標(biāo)準(zhǔn)、投資項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理、中國(guó)企業(yè)境外布局的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)等角度系統(tǒng)闡述了中國(guó)企業(yè)資本布局之道，詮釋了中國(guó)企業(yè)國(guó)際化發(fā)展之路。

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